企業團隊發展的瓶頸—中層管理者
發布日期:2020-12-21  瀏覽次數:1265
    中層地震風波頻頻上演,中層管理問題成為職場上從未冷卻的熱門話題。被人稱為“粘合劑”的中層管理者,在企業管理中起著承上啟下的作用,是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經濟的繁榮期還是衰退期,他們都是負責執行公司戰略、推行組織變革,并且推動基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執行者。那么,當經營戰略發生變化,一套提高中層素質能力的解決方案,比簡單地“換人”更能解決問題!
    對于一個企業來講,總經理的思維將影響整個組織的戰略方向;鶎拥乃刭|是組織發展的基石,那中層呢?由于中層的橋梁作用,他們的職業化將直接影響公司的執行結果。眾所周知,企業變大很容易,老板投資即可;企業變強卻很艱難,沒有中層團隊的成長壯大,企業變強一定是空想。對于公司來講,培養一個人不容易,培養一批人、塑造一種文化更不容易。但任何企業都避免不了中層的動蕩。我一直認為,公司對他們不僅僅只有“養”的責任——“養”僅僅是給他們提供薪金福利,讓他們滿足必需的生存條件,更應當行使“育”的義務。培育是幫助他們真正從心智、能力上得到成長。忠誠的組織隊伍是企業成長的前提,“育”是企業讓員工忠誠于組織所必須付出的。對公司的中堅骨干,要“忠誠”當然也要“專業”——畢竟,完善的管理需要專業的支撐,對管理者進行專業化的訓練是解決問題的基礎。
    首先,我們必須讓中層團隊擁有統一的管理常識,形成統一的管理理念。
    我參加過很多企業的例會,發現會議上所討論的話題,如公司目標、工作計劃、工作思路、部門職能、團隊溝通、公司戰略、文化建設、執行力、領導力等多個方面都存在著讓人瞠目結舌的誤區!
    我曾經不止一次地做過測試:隨便拿出一個話題,讓在座的經理們分別在一張白紙上寫下對話題內涵的各自理解,你會發現10個人一定會出現5種以上的答案!這意味著什么?意味著至少50%的時間我們在雞同鴨講!管理學上有一個定律:只有共性的團隊才能創造業績!然而,大多數企業都嚴重缺乏團隊共識。所以,溝通困難、效率低下也就變得稀松平常。解決的方式其實很簡單,向管理團隊內“灌水”——補充統一管理知識,進而生成統一的管理理念。
    其次,高層要給中層承擔責任的機會。
    多數情況下,總經理們的挑戰是:能否把責、權、利這個“鐵三角”為中層們切分得清清楚楚?能否做到“一張紙、一支筆、寫清楚、去干吧,有錯誤也沒啥”?事實上,能夠通過這兩個挑戰的總經理不是全部。
    第三,給中層經理持續有效的輔導。
    沒有人剛生下來腦門上就寫著“職業經理人”幾個字。管理者的成長需要時間、需要實踐、需要事件,更需要有人在其成長的道路上不斷提醒和輔導。那么,誰是最適合的導師?中層的上級!中層的上級和中層接觸頻繁,對中層的職責、任務、長處、短處、脾氣、稟性了解深刻,這是有效輔導的重要條件。另外,下屬進步是上級責無旁貸的使命,上級也會從下級的進步當中受益無窮,所以總經理不斷給中層持續有效的輔導就變得天經地義。對于總經理,你必須有耐心,能堅持不斷地提醒和提示;
你必須有勇氣,不畏懼下屬的微詞和抵觸;你必須有魅力,能讓下屬接受你的為人和思想;你必須有能力,能比中層看得更深更遠。要做到以上幾點,總經理必須不斷提升自己、約束自己、修煉自己。
    那對于中層的培養,要注意幾個問題:
    首先,培養要突出實戰性。
    傳統的MBA、EMBA的培訓,仍以傳統的理論教育為主,缺乏實戰,與實際脫節,并沒有解決中間執行層的問題!因此,貼近市場、建立實戰性的培養模式是至關重要的。
    第二,針對性地培養是關鍵。
    對于中層管理者,由于不同崗位職能、不同經歷的原因,能力和要求上各有不同。因此對他們的培養中,必須要注重針對性和個性化,從計劃能力、組織能力、領導能力、控制能力上進行全面評估,各取所需,從而生成適當的培養計劃。這樣對癥下藥的培養與學習,對最終的學習效果評估才更清晰。
    第三,培訓內容設置要系統性。
    如今,系統管理是一種競爭優勢,系統性地建立必需的管理框架,是對每個管理者最基本的要求。
    第四,所學要能有效轉化。
    在追求效益的今天,企業越來越關注培訓效果的實現以及企業效益的提升。沒有轉化就是白學,因此這就要求必須有一套完善的知識轉化體系,使知識真正落地并轉化為生產力。
今天,90%的民營企業遇到的最大障礙,就是團隊!對于很多中小民營企業老板來說,身后空無一人,一路走來,都是孤軍奮戰,身邊團隊的人換了一批又一批,能指望的人少之又少。
< 返回上一頁 >
[ 管理百科搜索 ]  [ ]  [ 打印本文 ]  [ 關閉窗口 ]